Nu puteți delega managementul talentelor departamentului de HR

                                                                                                                                                     de Ron Ashkenas

 Identificarea cu succes, dezvoltarea și menținerea talentelor de lider este esențială pentru succesul pe termen lung al oricărei organizații. De aceea, multe dintre acestea, în special cele mari, se bazează pe profesioniști de “talent management” cu normă întreagă, care lucrează în coordonare cu alte părți ale HR-ului.

Acești oameni de management de talente creează procese pentru evaluarea capacităților de leadership și stabilesc strategia de dezvoltare ale acestor capacități în timp. De exemplu, abilitățile de people management ale unui Director Executiv joacă un rol critic, atât la nivel corporate cât și la nivel de unitate de afacere, în ocuparea pozițiilor cheie, asigurarea succesiunii fără probleme, conducerea proceselor de revizuire la nivelul întregii companii și crearea de instrumente pe care managerii le pot utiliza pentru a-și dezvolta propriile cariere.

Pe hârtie, această abordare are mare însemnătate. Este un imperativ strategic să dispui de mari talente, deci angajarea unei echipe centralizate de experți ar trebui să asigure acest lucru. O funcționare centralizată permite, de asemenea, o viziune cuprinzătoare și obiectivă asupra talentului în cadrul  companiei și facilitează punerea în aplicare a unor soluții, cum ar fi formarea de leadership, care poate fi livrată eficient din punct de vedere costuri.

Din păcate, investiția în gestionarea centralizată a talentului în ultimul deceniu a avut rezultate mixte. Potrivit unui studiu CEB din 2013, “doar una din patru organizații de resurse umane și-au integrat în mod eficient practicile de management al talentelor (…) cu obiectivele strategice ale companiei”. În mod similar, un sondaj EY din 2012 pe aproape 600 de directori de afaceri la nivel global, a constatat că funcțiile de management al talentelor pot măsura cu ușurință lucruri simple (cum ar fi fidelizarea angajaților), în timp ce ignoră alți factori importanți pentru succesul organizațional (cum ar fi dacă oamenii potriviți, cu abilitățile potrivite, se află la locul de muncă potrivit).

Din experiența mea în a lucra cu zeci de organizații pe aspecte legate de managementul talentului, există cel puțin două motive pentru aceste rezultate mixte.

Primul este că apariția managementului de talente ca o specialitate de sine stătătoare a dus la procese de dezvoltare a talentului extrem de complicate, care sunt greu de înțeles sau confuze pentru manageri. Oricând o funcție devine o “profesie”, cu asocieri, conferințe, certificări și altele, începe să-și dezvolte propriul “limbaj” pe care doar cunoscătorii îl înțeleg. Anul trecut, de exemplu, Asociația pentru Dezvoltarea Talentului, o societate profesionistă care adună laolaltă acești specialiști, a publicat un studiu de cercetare care a propus 15 funcții de bază pentru dezvoltarea talentului și 24 de funcții secundare care ar putea fi importante pentru unele organizații. Chiar dacă profesioniștii în managementul talentului ar putea să-și amintească și să implementeze toate aceste funcții, este aproape sigur că managerii le-ar găsi mai mult confuze decât utile.

Cea de-a doua problemă este că managerii au tendința să renunțe la răspunderea lor personală pentru găsirea și dezvoltarea talentelor potrivite afacerii lor. În mult prea multe companii, modul în care managerii se ocupă de talente nu are niciun impact asupra ratingului lor personal sau a compensării. Ce trebuie ei să facă este să completeze formulare de revizuire, să meargă la întâlniri și presupun că HR-ul se va asigura că problemele oamenilor sunt adresate. Și atunci, dacă lucrurile nu funcționează, ei dau vina pe HR – în ciuda faptului că sunt într-o poziție mult mai bună de a-și evalua și dezvolta proprii angajați.

Combaterea acestor tendințe nu este ușoară, dar acest lucru poate face o diferență uriașă în performanța organizațională.

Un bun exemplu este Cognizant, un important furnizor de servicii de outsourcing în domeniul tehnologiei informației, consultanței și al proceselor de afaceri. Cu sediul în New Jersey, Cognizant este listat în mod constant printre companiile cele mai admirate și cu cea mai rapidă creștere din lume, după ce și-a dublat veniturile în ultimii cinci ani, adăugând peste 100.000 de angajați.

Pentru a susține această traiectorie și pentru a gestiona o companie cu aproape un sfert de milion de asociați, CEO-ul Francisco D’Souza a făcut din  construirea unui pipeline de leadership super-performant  un element critic al muncii fiecărui leader. Pentru că dorește ca leaderii Cognizant să crească mai repede decât afacerea, el organizează întâlniri lunare cu cei mai buni doi directori ai săi și cu Chief People Officer, pentru a examina progresul în privința talentului la nivel executiv în special, și a acestui pipeline de leadership în general.

De asemenea, evaluează în mod regulat dacă dezvoltarea talentelor este aliniată cu obiectivele strategice ale companiei. Ei evaluează noii leaderi care ocupă de puțin timp funcțiile importante, mișcările leaderilor între domeniile de business, cine se află în curs de dezvoltare pentru pozițiile de leadership, unde există lacune în leadership și ce anume se face pentru a le umple. Carol Cohen, din funcția de director executiv și leader globlal al talentului în cadrul companiei, conduce aceste întâlniri și dirijează dialogul privind deciziile strategice ale oamenilor, investițiile și perspectivele organizaționale – dar deciziile finale sunt luate de CEO și echipa sa.

De asemenea, Cognizant așază răspunderea pentru managementul talentului pe întreaga linie de management, deoarece echipa executivă nu poate fi singura care se concentrează pe această problemă. Pentru a face acest lucru, compania a creat un document simplu de o pagina care urmărește evaluarea talentelor, pe care managerii îl folosesc pentru a evalua anual potențialii lideri. Documentul pune sub semn de întrebare, de exemplu, modul în care rapoartele managerului influențează capacitățile de leadership definite de Cognizant și ce roluri viitoare sunt recomandate, în baza intereselor, mobilității și punctelor forte ale carierei fiecaruia. Acest lucru oferă o imagine de ansamblu la nivel de întreprindere, pe care leaderii îl pot folosi pe tot parcursul anului pentru a planifica acțiuni specifice de dezvoltare și de carieră. Managerii Cognizant nu pot renunța la responsabilitatea lor de a gestiona talentul în favoarea HR-ului – se așteaptă din partea lor să și-l asume.

Desigur, nu fiecare companie poate replica ceea ce a făcut Cognizant. Principiile de bază pot fi totuși aplicate oriunde:

• Identificați modul în care managementul talentului va ajută să conduceți afacerea,
• Asigurați-vă că managerii înțeleg legătura dintre succesul afacerii și dezvoltarea talentelor și
• Oferiți managerilor responsabilitatea acestui lucru.

*Ron Ashkenas este un partener emerit la Schaffer Consulting. Este co-autor al Organizației The GE Work-Out and The Boundaryless. Cea mai recentă carte a sa este Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done. El este co-autor al viitorului Harvard Business Review Leadership Handbook, care va fi publicat în 2018.

Sursa